Locuteur 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Merci d’écouter cet épisode du balado Insights de TD Cowen. Nous sommes en direct de la neuvième conférence annuelle Future of the Consumer, à New York. Je m’appelle Oliver Chen, analyste, Produits de détail et de luxe et Nouvelles plateformes, TD Cowen.
J’ai la chance de discuter avec Josh Schulman. C’est un bon ami, un leader et un visionnaire dans le secteur, qui a été nommé en juillet 2024 chef de la direction de Burberry. Avant cela, il a dirigé plusieurs grandes marques de mode américaines, dont Michael Kors et Coach. Il met déjà en œuvre une vague de changements très prometteurs avec Burberry. C’est très intéressant de voir ce qu’il se passe. Josh, on va commencer par la stratégie Burberry Forward, que vous avez lancée en novembre. Vous enregistrez déjà de meilleurs résultats. Quels en sont les piliers?
Joshua Schulman :
Oui, parlons d’abord de Burberry Forward. Merci, Oliver. Merci de m’avoir invité. Burberry Forward est notre plan pour renouer avec le cœur de notre clientèle, pour recentrer nos efforts sur nos catégories de base et stimuler la création de valeur. Il repose sur quatre piliers. Le premier concerne la marque. Ces dernières années, on a emprunté la voie de la modernité, celle du luxe britannique moderne, qui ne se distinguait pas tellement de la proposition des autres marques de luxe. On s’est donc recentré sur notre style britannique intemporel, qui allie tradition et modernité.
Dans nos publicités et nos campagnes de marketing, vous verrez un mélange de signifiants emblématiques de Londres, comme Big Ben, et d’images de la campagne britannique, plutôt que des plans d’intérieur, qui peuvent être moins reconnaissables. Et cela se traduira dans nos environnements, dans notre mise en récit et dans nos produits.
Pour ce qui est des produits, notre deuxième pilier consiste à nous recentrer sur les vêtements d’extérieur et écharpes tout en consolidant notre position dans d’autres catégories. Récemment, même si nous étions à l’origine une marque de vêtements d’extérieur dont le but initial de protéger les gens contre les intempéries, on a commencé à trop mettre de l’avant les sacs à main, que ce soit dans notre communication ou dans nos magasins, alors que notre cœur de métier, ce sont les vêtements d’extérieur et les écharpes. Notre objectif, c’est toujours d’habiller nos clients de la tête aux pieds. Dans nos boutiques, il y aura toujours des sacs à main, des chaussures et de superbes vêtements prêts-à-porter pour toutes les occasions, mais on mettra des vêtements d’extérieur et des écharpes au cœur de notre récit, car c’est cela qui nous distingue de toutes les autres marques.
Notre troisième pilier concerne notre distribution, et c’est là que nous recherchons la visibilité, la productivité et la rentabilité. On est établis dans des endroits très avantageux partout dans le monde et on veut maintenant capitaliser sur cette position en améliorant le marchandisage visuel de nos points de vente, pour que chaque magasin reflète une approche plus sophistiquée et esthétiquement travaillée. Il y a un an, à mon arrivée, nos magasins n’avaient pas de mannequins. Ils étaient très sobres et très modernistes, mais maintenant, on remet des mannequins. Il s’agit de réintroduire en magasin un marchandisage visuel plus riche et davantage centré sur le produit, pour aider nos clients à mieux composer leur garde-robe et, soyons francs, augmenter le nombre d’articles vendus par opération. En ligne aussi, on avait une interface utilisateur très épurée, et maintenant, on y ajoute plus de dimension commerciale, de fonctionnalités, de commodité et d’inspiration stylistique pour nos clients. Toutes ces initiatives stimulent la productivité, tant dans nos magasins physiques que dans nos canaux en ligne, une productivité qui nous aidera à accroître la rentabilité.
Enfin, la base sur laquelle repose Burberry Forward, c’est sans doute notre culture. Burberry était célèbre pour sa culture d’entreprise remarquable qui mettait l’accent à la fois sur la créativité et sur l’efficacité. L’alchimie créative et commerciale que Burberry a inventée dans le secteur du luxe s’était grandement affaiblie. L’idée maîtresse de Burberry Forward, c’est de la ranimer.
Oliver Chen :
Josh, à ce sujet, quels sont vos codes de marque et comment pourriez-vous les combiner avec le côté intemporel de Burberry?
Joshua Schulman :
Eh bien, nos codes de marque les plus reconnaissables sont notre trench-coat et notre motif à carreaux Burberry. Par le passé, il nous est arrivé de les mettre de l’avant, et parfois un peu moins. Pour moi, ce sont deux énormes atouts, deux icônes que tout le monde associe immédiatement à Burberry. C’est drôle, parce qu’il y a plusieurs mois, j’ai participé à la conférence de la National Retail Federation avec Pete Nordstrom, et j’étais en coulisse avec la personne qui dirige notre marketing en Amérique du Nord. Je lui ai dit, « Hier soir, j’ai vu sur mon téléphone une image d’ASAP Rocky avec une écharpe Burberry. » Ça lui allait très bien. J’ai demandé : « Combien on a payé pour ce placement? » Et elle m’a répondu : « On n’a pas payé de placement. Il est passé dans notre magasin en décembre et achetait beaucoup de cadeaux de Noël pour lui-même. » Or cette image est partout.
Il portait notre article le plus classique, l’écharpe Burberry à carreau, le produit le plus typique. C’est l’une des personnes les plus talentueuses, il est au sommet de la culture populaire et on lui offre probablement chaque jour des vêtements et des accessoires. Et il a choisi d’acheter… Il n’a pas seulement choisi d’acheter un produit Burberry, il a choisi d’acheter notre produit le plus traditionnel. L’une des personnes les plus cool au monde porte un accessoire que les gens de l’entreprise appellent parfois « notre vieux foulard ringard ». Mais ces codes de marque sont très puissants, et il est vraiment gratifiant de voir qu’ils continuent de séduire après 170 ans.
Oliver Chen :
J’ai moi-même un Magnet Kensington, et il a une belle coupe moderne. Les vêtements de pluie font partie de votre ADN et vous vendez ce trench-coat depuis la Première Guerre mondiale. Comment la part de ce produit dans les ventes totales va-t-elle évoluer, selon vous?
Joshua Schulman :
Je ne pourrais pas le dire pour un style en particulier, mais les ventes de vêtements d’extérieur en général augmentent au fil du temps. Et je pense que l’une des choses qui nous ont vraiment emballés au cours de la dernière année, c’est la résilience des vêtements d’extérieur et des accessoires textiles comme les écharpes. Malgré tous les chamboulements et même si certains clients sont partis au cours des dernières années, ces catégories étaient très résilientes. C’est la pierre angulaire de notre narration. Et on a lancé notre campagne It’s Always Burberry Weather en octobre dernier. Nous avons immédiatement constaté une nouvelle hausse dans nos vente de vêtements d’extérieur et d’écharpes, ce qui nous conforte dans l’idée que Burberry Forward nous mène sur la bonne voie.
Oliver Chen :
Josh, qu’en est-il des prix? Les marques de luxe ont historiquement été en mesure d’augmenter leurs prix, mais ces derniers sont arrivés à un niveau très élevé, et il faut ajouter à cela la hausse des droits de douane. Les prix fixés par les entreprises sont devenus assez volatils. Quelle est votre approche en la matière?
Joshua Schulman :
Pour nous, comme tout le monde, on est probablement allés un peu trop loin. On a donc élaboré une stratégie au début de l’an dernier consistant à aligner nos prix sur notre position dans la catégorie. Or, dans une catégorie comme celle des vêtements d’extérieur, il faut proposer un prix d’entrée attractif. Il faut un prix d’entrée compétitif et bien positionné, mais on peut aussi étendre la gamme de prix vers le haut. Je suis très enthousiaste à l’idée de proposer des modèles très haut de gamme d’écharpes et de vêtements d’extérieur, réalisés dans des matières comme le cachemire, le cuir et le daim. Au sommet de la pyramide, on a essayé de vendre des trench-coats en cuir et en daim à environ 10 000 $ US, et on a vu que ces prix n’étaient aucunement rédhibitoires tant que la qualité était au rendez-vous, et Burberry est une vraie référence dans le secteur. Mais dans d’autres catégories, on doit fait plus attention. Et pour notre clientèle élargie, nous devons maintenir des points d’entrée dans la marque.
En ce qui concerne les droits de douane, d’une certaine façon, on s’est préparés tout au long de l’année en étudiant où on a un pouvoir de fixation des prix et où on n’en a pas. On n’avait pas prévu que les droits de douane augmenteraient à ce point et, pour être honnête, on ne sait toujours pas comment cela va finir, mais on ne s’est pas trop inquiétés quand on a dû augmenter les prix d’environ 5 %. On était convaincus que si on la hausse restait très modérée, tout irait bien. N’oublions pas que les États-Unis ne représentent que 19 % de nos activités. Les droits de douane, cela concerne seulement les États-Unis, et 81 % de nos activités ne sont pas affectées.
Oliver Chen :
On est au congrès Future of the Consumer. Si vous deviez miser sur un changement de comportement des consommateurs qui définira les cinq prochaines années, qu’est-ce que ce serait?
Joshua Schulman :
Je pense que les consommateurs privilégient les marques et les expériences authentiques et qu’ils se tourneront vers les marques et les expériences qui définissent une catégorie. C’est parfait pour nous. Notre but initial était de protéger les gens des intempéries. Ils viennent chez nous pour des vêtements d’extérieur et des écharpes et on compte mettre ces produits de l’avant par des récits qui s’appuient sur un aspect à la fois émotionnel et fonctionnel. On est donc vraiment convaincus qu’on est sur la bonne voie pour ce qui est de répondre aux aspirations des consommateurs.
Oliver Chen :
Josh, vous aussi, vous avez été très authentique dans vos fonctions de direction au sein de nombreuses marques et de nombreux détaillants emblématiques. Comment votre point de vue et votre méthodologie à l’égard de votre rôle de leader ont-ils évolué au fil du temps?
Joshua Schulman :
Oh, wow! C’est une question difficile. J’ai eu des mentors incroyables comme Marc Jacobs, Robert Duffy, Domenico De Sole, Tom Ford, Mark Lee, Karen Katz et Victor Luis. J’ai travaillé avec des gens extraordinaires dans le secteur. Et je pense qu’au début, on s’inspire de ses mentors en adaptant éventuellement certaines choses, mais ensuite on se forge son propre style de leadership en intégrant différents éléments, à la manière d’une mosaïque. Et ce qui est formidable à Burberry, c’est cette culture d’alchimie créative et commerciale, que j’ai toujours admirée. C’est un aspect qui a peut-être été quelque peu délaissé ces derniers temps. Je suis la marque, mais depuis de nombreuses années, depuis l’arrivée de Rose Marie Bravo dans les années 1990. Et mon collègue à Gucci, Christopher Bailey, j’ai observé ce qu’il a fait à Burberry avec Rose Marie et Angela. C’était extraordinaire. C’est vraiment un privilège de diriger un groupe de personnes aussi talentueuses et de travailler avec elles pour libérer le potentiel de cette marque pour le consommateur du secteur du luxe d’aujourd’hui.
Oliver Chen :
À TD Cowen, et c’est mon point de vue personnel également, on considère que l’inclusion est importante pour stimuler l’innovation, attirer les talents et satisfaire les parties prenantes. L’inclusivité permet d’insuffler de la magie dans l’entreprise, tout en renforçant son efficacité. Que pensez-vous de cette approche?
Joshua Schulman :
Tout à fait. On ne va pas bien loin tout seul, on est une marque mondiale, et il est incroyablement important de représenter les clients partout dans le monde, qu’il s’agisse de l’équipe de direction au siège social ou des équipes de direction dans chaque région, ou, concrètement, des équipes en magasin. Parce qu’à Burberry, on s’adresse à un vaste spectre de consommateurs. On a cinq archétypes de clients, et au sein de ces archétypes, il y a une grande diversité. Quand on s’adresse à un public aussi diversifié, il faut que le personnel soit conscient et représentatif de la diversité des clients.
Oliver Chen :
Oui, il s’agit d’être centré sur le client et de travailler cet aspect. Dernière question, Josh, quelle est la partie du travail qui vous plaît le plus?
Joshua Schulman :
J’adore être dans les magasins. J’adore être dans les entrepôts. J’adore me réveiller et voir les chiffres de la veille, quand la journée a été bonne. Et quand elle n’a pas été si bonne que ça, je réfléchis à ce qu’il faut faire.
Oliver Chen :
Tout à fait. Eh bien, vous êtes un modèle de leader qui sait allier la magie et la rationnalité, alors merci pour vos éclairages inspirants. Vous faites un superbe travail. Merci, Josh.
Joshua Schulman :
Merci, Oliver.
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.
